如何加强对子公司的管理4篇

内容摘要：如何加强对子公司的管理

篇一：如何加强对子公司的管理

　　母公司如何有效管理子公司2007-7-1　来源：运输经理世界

　　作者：韩汇田　　理顺母公司与子公司的相互关系，完善母公司向子公司派出董事、监事、高级管理人员的职责和行为，健全子公司分权制衡的法人治理结构，用制度化规范子公司的管理，以促进子公司有章可循地开展经营管理活动，创造卓越绩效，这是母公司管理子公司的基本内容和根本方针。　　当前，母公司在管理子公司中，面临以下一些问题，应引起高度关注：　　一是应该运用何种方式对子公司施加影响，尤其是几方合资且股权对等的企业和投资量较少的参股企业；　　二是应该建立怎样规定对派出的董事、监事、高级管理人员明确职责，以避免和防止损害已方权益的事件发生；　　三是应该完善哪些制度规范子公司董事长、经理的行为，使其摆正位置，扮好角色。　　母公司要理顺各种关系　　一是要通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系。一定意义上来说，无论母公司在子公司所占的股权有多少，他都要对其投入的资产负责，都要行使相应的话语权，都要履行出资者收益最大化的职能，而不能因为所占子公司的股权较少而听命于大股东的随意摆布。所以，事先通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系显得尤为重要。　　二是要通过派出董事、监事，处理好维护子公司利益与维护母公司合法权益一致性的关系。作为母公司派出董事、监事，要严格按照《公司法》及相关法律法规、企业章程和合资合同履行职责，依法参与所在企业重大事项的讨论，代表授权方在董事会、监事会上反映意见和建议以及行使表决权；要着眼于与合资各方既讲“原则”，维护好母公司合法利益，又讲“共赢”，善于寻找各方股东都能够接受的平衡点，在平等的地位上讲沟通，在公开的前提下讲协商，在公正的基础上讲诚信，建立起牢固的战略同盟关系，实现相互间的优势互补和互惠互利。　　三是要通过明确职权，处理好董事会与总经理、董事会与董事长的关系。目前中国的市场经济成熟度远低于西方，职业经理人制度刚刚建立远未普及，因此，从严格意义上讲，完全按市场化运作即从市场上选聘经理人的基础条件不具备，合资双方或者几方往往采取“董事、监事、经理、财务委派制”，以维护股东各方的权益，并且经理的委派往往出于有利于今后投资企业的经营管理，而由从事该经营业务强项的股东委派。因此，董事会与总经理是委托人与受托人的关系，总经理的职

　　权范围应限定在董事会的委托权限内；关于总经理是否兼任董事，如果总经理非股东，则不兼为妥，这是基于决策层与执行层分离更符合健全企业法人治理结构、更有利于企业经营运作而考虑的。　　同时，按照《公司法》的规定，为理顺董事会与董事长的关系，董事会应对董事长的授权作出特别规定，以避免在董事会在没有授权的情况下，董事长直接向经理发号施令，或单独以董事长的名义行使超越授权范围外的其他职权。　　母公司要设计各类制度　　一是要在与其他股东方沟通的基础上设计子公司的《董事会与经理事权划分》，对经理的职权范围作出相应规定。譬如，经理拥有经营方式选择、产品销售价格决定、预算内的各项资金使用、部门设置、机制转换、工资分配和劳动用工等项权利，但在(续致信网上一页内容)对外投资、重大资本性支出、重大资产处置、开设新公司、重大合同、担保、抵押、重大基建投资等问题上必须形成报告提交董事会审批；再譬如，经理要依照法律、行政法规建立本企业的财务、会计制度，遵守企业预算管理、财务管理、资金管理的有关规定，服从监事会的审计和监管。同时，董事会也有义务帮助经理改善经营管理，开拓市场，为其提供必要的经营信息，解决其自身能力难以解决的事，为激励其积极性解决动力问题等。　　二是要在与其他股东方充分协商的基础上设计子公司的重要规章和操作流程，如年度预算的编制方法和管理要求、经理和财务在执行财务制度上的联签规定、投资决策必须按要素拟写可行性论证报告及听取专家意见、律师参与和财务、审计部门审查等的程序规定、银行贷款按股东股权实施担保的规定、重大合同的定义和审批规定、经理年薪制和管理团队的考核办法等，从制度上维护出资人的利益不受侵犯和经营者的正当经营行为不受影响。　　三是要明确派出董事、监事、经理、财务的任期、任职条件、委派程序、权利和义务。譬如，董事的任职条件是，能够维护出资人的利益，掌握专业知识和行业管理要求，了解相关的法律法规；委派程序为，由母公司投资管理机构推荐，组织部门考察，报总经理预审后提交母公司董事会讨论决定，然后发函子公司任职；权利为，履行《公司法》规定的职权，凡董事会上需要表决的事项，必须提前7～10天提请母公司会议研究决定和形成纪要，然后行使权力；义务为，对所在企业将发生的重大事项，应及时向母公司投资管理机构作出书面汇报，并严格遵守《公司法》第148条、149条、150条的规定。再譬如，监事应做到：把母公司委以的信任真正转化为一种责任，定期检查所在企业的财务和会计事务，对所在企业的董事、经理损害企业利益的行为及时阻

　　止，防止“内部人控制”现象发生，对查出的财务管理不善或者资金使用不当的问题提出整改意见。　　母公司要发挥应尽作用　　对于母公司控股的子公司，母公司应当发挥自身应尽作用，承担起“股东收益最大化”的职责。　　一是要建立起母公司与控股子公司的上下联动关系。这一联动关系主要体现在“目标方向”上：母公司的主要职责是，制定长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；疏通外界关系为企业拓展经营规模和争取相关政策发挥作用；推进子公司的组织结构及产品结构的调整以及协调子公司之间的关系；编制合并会计、统计报表；统一管理企业名称、商标、品牌等无形资产；建立市场营销网络和信息网络；处理内部如深化改革、创新机制、破解难题等的重大事务。子公司的主要职责是，服从母公司的整体发展战略，承担起资产保值增值、确保年度经营目标完成、抓好主业发展三大任务；独立负责地开展生产经营管理，追求卓越绩效；按照母、子公司双方权利与义务的约定，接受母公司的财务、审计监管等。　　二是要建立起母公司与控股子公司“我中有你，你中有我”的关系。主要体现在“发挥内部资源整合的集聚效应”上。譬如，实行统一保险，因投保体量大可争取到保险公司更多优惠；实行集中采购，有利于共同节约采购费用；共同搭建电子商务平台以及建立内部信息网络管理系统，有助于各自提升经营管理水平；实行细分市场，有助于各自攥紧拳头抢占市场；进行资源优化配置，有利于共同节约经营成本等。　　三是要建立起母公司与控股子公司“共同提升核心竞争力”的关系。主要体现在两级领军人物对企业核心竞争力的共同培育和铸造上。譬如，领军人物在企业发展壮大中具有锁定目标紧追不舍，做强做大企业的实施能力；在并购企业中具有整合人和资产、化腐朽为神奇的重组能力；在经营管理上具有技术领先、叫响品牌、称雄市场的拓展能力；在适应内外条件变化时具有规避风险、超前调整、抓住机遇、转换机制的创新能力，在企业系统运转中具有团结协作、务实进取、持续能为客户带来特殊利益的组织能力等。　　总之，母公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》；同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标是一致的，母公司应当主动加强与其他股东方的沟通、协商来加强对子公司的有效管理；要善于营造一个既切实维护出资人的合法权益、又努力维护共同投资的子公司的利益，既遵照《公司法》、章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构，既有章可循、有据可依，又充满活力、心情舒畅的投资企业管理新局面。

篇二：如何加强对子公司的管理

　　如何加强对子公司的管理

　　一家公司是怎么对自己的子公司做出更好管理的呢?加强子公司的管理应该怎么做?小编为你带来了“加强对子公司的管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

　　如何加强集团公司对子公司的管理

　　①对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。

　　②对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。

　　③指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。

　　④督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。

　　⑤对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。

　　四、母子公司管理的途径

　　母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实施控制型管理;二是作为集团公司对子公司日常生产经营实施服务型职能管理。

　　母公司对子公司董事会的控制型管理主要表现在以下几个方面：

　　1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作

　　包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。

　　2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用

　　母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东代表和董(监)事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的意志，来行使自己的职权，这一点尤为重要。会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。

　　3、优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率

　　鉴于大多数企业集团中，董(监)事会的成员主要来自内部，这些董(监)事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权力不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董(监)事任职资格制度，使董(监)事逐步实现知识化、专业化。在有条件的情况下，要适当吸收外部董(监)事，优化董事会的构成，提高决策的效率。同时在有条件时董事会还可以科学的设置一些如财务、法律、审计监督等办事机构，提高董事会决策功能。

　　4、重视对经营者的选择，充分调动经营者的积极性

　　实践证明，现代企业制度能否发挥效果，企业经营者是一个关键因素，因为经营者是企业经营活动的直接指挥人，在母子公司的管理体制中，董事会应建立和完善对子公司经营者的选择、任免、考核、奖励机制，激励和约束要相互制衡。建立科学合理的考核体系，包括年薪制、期权制等多种形式奖励机制以及包括加强审计、委派财务总监、法律顾问等内外部制约手段的制约机制，使经营者的责权利更好的相统一。

　　另外，在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：

　　(1)发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门;(2)实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核

　　心企业承包;(3)重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外;(4)进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外;(5)紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责;(6)紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。

　　六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。

　　五、集团对下属企业的管控模式，按集团的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

　　操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

　　战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部

　　的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

　　财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

　　还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构;具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。

　　集团对子公司管理的思考

　　年来，企业集团化发展的趋势日益加强，集团管控也随之成为现代企业管理的重要问题之一。集团管控即母公司(集团)对子公司的管理，体现其对子公司的控制力，关系着集团与子公司的合作及协同发展等问题。项目中发现，集团对子公司的管理问题已成为集团公司“头疼”、子公司“吐槽”中的最大问题。问题主要表现为集团认为子公

　　司能力不足需要扶持以使集团壮大，而子公司则抱怨集团“管得太多”以致工作效率降低。

　　母子公司间的权利博弈问题是企业集团普遍面临的难题。从权利需求角度来看，根据社会心理学家戴维·麦克利兰的成就理论，“权利需求是个体在工作情境中的重要需要”，即人们希望对外在的环境产生一种控制感，而不希望在现实面前无能为力、无所适从，因而人们总希望能够获取足够大的权利。我国人多资源紧缺的条件下，权利获取意味着资源分配权的掌握，因此，对权利的追逐更加普遍。从子公司角度，领导者作为公司法人的法定代表人，自然希望掌握更多更大的权利，以充分代表其公司法人行使职权。集团角度，作为母公司则希望通过管控确保子公司经营行为的规范性，使整个集团获得最佳经济效益。

　　客户公司集团对子公司管理问题突出主要是因为集团对下属公司的管理控制系统，以及业务流程设置方面存在缺陷。管理控制系统方面，集团对下属公司的管理停留在业务操作的层面，管控力度较高，以致下属公司的自主性受限，同时对集团产生严重依赖;业务流程设置方面，公司众多流程设置繁琐且复杂，存在集团总部权属公司间的交叉签审、意见清样等情况，工作流程不清，这严重影响下属公司工作效率。此外，集团对子公司管控的缺陷还带来了分子公司间同业竞争等一系列的问题。客户公司亟需通过管理控制系统和流程的优化来改善目前存在的问题。

　　根据集团管控的主流观点，集团管控主要包含三种类型，即财务管控型、战略管控型和运营控制型三种形式。三类管控模式各具特点：财务控制型和运营控制型分别为集团分权和集权的极端情况，战略管控型则处于两者之间;财务管控型适合发展成熟的企业集团，战略管控型适用于母子公司之间产业相关联的企业集团，运营控制型则适合于强调公司整体行为统一的集团。根据客户公司的特点可以看出，目前“以运营控制型的管控模式为主，同时逐步发展过渡为战略管控型模式”更适合集团发展。当下客户公司采用的更接近于运营管控模式。

　　笔者通过对上述问题的思考，提出以下优化手段：首先，建立全

　　面预算管理制度，实行资金和费用的全面预算管理;其次，完善内部审计制度，以强化集团对子公司的监督约束机制。再次，应用信息化技术，为集团对子公司的管理提供保障。集团对分子公司管理的优化是推动集团发展的重要环节，也是当下诸多企业集团的迫切需求。做好集团管理工作方能实现分子公司的发展，最终实现企业集团的整体壮大。

篇三：如何加强对子公司的管理

　　企业集团应如何加强对子公司的管理

　　现代化企业规模的不断扩大，使集团化及跨区域经营成为当前企业运行的重要特点。同时企业通过对子公司的管理提升整体效益，充分发挥企业的价值。在实际管理中，子公司的成立在集团体系中对于管理造成一定困难，同时企业子公司众多，在很大程度上也难以保证各个子公司的标准统一。因此，需要根据子公司的具体情况制定针对性的管理标准，改善企业集团的整体效益。

　　一、企业集团子公司管理中存在的问题分析

　　1.集团公司的战略目标不明确

　　由于集团公司的战略目标不够明确，在很大程度上造成集团内部工作目标的不一致，严重影响了集团对子公司的管理控制能力，对双方发展造成不利影响。具体体现在子公司的产品布局不清晰，部分子公司之间存在恶性竞争的情况，严重影响了其发展速度。尽管部分集团公司的战略目标明确，但由于执行力较差，难以对子公司进行统一管理，导致规划目标与实际发展背离，严重影响了集团企业对子公司的管理水平。

　　2.集团公司对子公司的财务管理缺乏控制力

　　集团企业在发展中规模不断加大，子公司的发展规模也在不断扩大，大部分集团公司总部并未对子公司发展进行规划，使得子公司呈现出任其发展的状态，加上集团公司内部存在严重的权

　　利分化情况，无法有效管理子公司，也难以从战略角度规划与指导子公司的财务活动；部分子公司处于自身效益考虑，并未考虑集团整体战略部署，直接损害到集团公司的利益。集团公司无法有效管理子公司财务情况，有可能造成集团投资工模失控，影响投资回报率，造成财务风险增加，直接影响到企业健康发展。

　　3.集团公司无法有效掌握子公司预算管理

　　大多时候集团公司与子公司的发挥在那目标一致，但也有两者目标相矛盾的情况，子公司日常经营过程中要执行与落实总公司的目标，同时在发展过程中也会积极寻求自主经营以及经营空间，造成集团公司管理难度增加，这意味着制约双方一致性的主要内容就是预算管理，通过强化预算管理也是提高对子公司掌握与管理的主要措施。

　　4.集团公司对子公司的考核制度与方法存在一定的不公正性

　　当前，部分集团公司对子公司没有进行科学的绩效考核，导致难以调动子公司的工作积极性。另外，集团公司在推行子公司的绩效考核时，也难以做到绝对公平。预算制度在一定程度上影响了子公司对环境的应激性反应，限制了子公司的发展潜力。预定目标在一定程度上限制了公司发展的上限目标。同时，对于发展成本的控制度严格，导致子公司在发展过程中容易束手束脚。通常情况下，这种绩效考核的方式缺点较为明显，就是自身经营效果好的子公司出现落后于经营效益差但短时间内快速进步的子公司，直接影响到子公司发展的积极性，致使子公司竞争成本增加，阻碍集团公司的发展，一定程度限制集团公司经济效益与管理效率的提升。

　　二、企业集团强化子公司管理的有效措施与方法

　　1.加强预算管理，执行战略目标

　　加强对子公司的管理，引入全面预算管理并以此为基础开展预算管理工作，实现集团内部资源的优化配置，具体应该做到以下几个方面：第一，集团公司应当实施战略预算管理，有效解决集团内部战略目标不清楚的问题。针对公司的发展趋势以及优势制定战略目标，战略目标在完成制定后，应该做到各自负责，相互不干扰，同时有效降低子公司发展过程中由于竞争产生的成本情况；第二，集团公司通过战略梳理及布局，将集团战略与预算情况进行平衡联系，通过对资源配置进行调整，确保经营目标以及规划目标、战略目标的实现；第三，子公司应该根据集团公司制定的战略目标，明确自身的发展目标以及相关职责，通过细化责任，通过节约资源成本和时间成本，确保集团公司发展目标的顺利实现。

　　2.提高对资金的集中控制能力

　　成立集团公司对于公司的生存和发展具有非常重要的作用，但应该严格控制子公司的经济活动，可通过业务资金的集中控制，提高企业资金管理的水平。集团公司可以通过限额控制的方式管理子公司资金使用情况。与此同时，明确规定容易造成资金

　　流失的项目，秉承以下三个原则：（1）确保资金情况足够保证子公司发展，当出现资金困难情况时可以顺利解决；（2）强化资金监控。集团公司应该控制子公司的资金使用，如资金数额、用途等；（3）明确子公司的收支资金线。加强对资金的监督和控制，对子公司的支出和收入进行分别管理。同时子公司应该将收入所得及时上交集团总部，不能留存。对于资金支出应该通过集团预算进行下拨。

　　3.对集团公司内部审计制度进行完善

　　在集团公司管理中，完善审计制度对于改善管理水平具有重要意义。集团公司可以在内部设立审计部门，通过董事会负责以及监事会监督相关审计工作，同时，还要保证集团公司审计部门的执行力。对于子公司，应该充分发挥审计部门的审计工作，通?^内部控制，强化执行力，及时发现问题并采取解决措施，及时处理相关责任人，在内部形成良好的完善的监督管理机制。具体而言，加强集团公司及子公司的制度建设，充分考虑集团公司的实际情况，选择合适的制度建设流程与方法，定期对子公司的控制情况进行评估，对子公司的内部审计制度进行完善。加强集团资产控制，完善审计流程。对重点项目以及经济合同应该加强单项审计的实施。

　　4.做好成本管理工作

　　实施成本责任管理也是集团公司加强对子公司进行管理的重要举措。第一，应该对管理职责进行合理划分，通过对公司人

　　员进行配置，按照可控性情况对子公司进行责任划分。同时子公司要设立中心管理组，制定一定的责任权限；第二，按照实际需要编制成本责任预算，并做好审计工作，对各个子公司管理要具备针对性；第三，分解责任成本预算，得到集团公司批准后，应该及时进行子公司责任成本分解，最终通过考核制度对子公司的完成情况进行奖惩。企业集团公司选择委派会计的方式强化子公司财务控制。实际中可以发现，企业集团的子公司的所有者与内部经营者之间存在紧密联系，为了改变这种情况，总部可以通过优化内部管理体制的方法改变这种现象，最大程度避免出现“沆瀣一气”的情况，确保企业利益。企业应该注重财务创新，对传统的财务会计部门进行变革，通过会计体系改革和对会计人员统一管理，借助现代化的管理程序对其进行有效的监督管理。

　　5.提高财务监管人员素质

　　财务监管工作涉及到的内容众多，而且专业性极强、加之监管内容的复杂性和广泛性，这就要求企业财务人员在掌握基本财务制度、财务管理制度等一些财务人员需要掌握的基本财务知识和内容外，还要不断学习，掌握其他相关领域内的知识，提高财务人员自我修养和自身综合素质。同时，为保证财务人员综合素质的提高，企业应定期对财务人员进行培训、组织学习。

　　为保证培训的效果，在每次培训之后对财务人员进行考核，保证财务人员学习的积极性。在企业财务监管工作中，作为管理工作目标的实践者，企业财务管理人员自身素质的高低将直接影

　　响企业财务监管的效率。所以，在提高管理人员自身素质的同时，首先需要帮助管理人员明确自身素质对财务监管和会计预算带来的制约和影响，从而促使管理人员主动寻找机会与平台来锻炼和加强自身业务能力，学习专业知识，丰富人生阅历。此外，企业还可以以讲座、培训方式，邀请业内财务监管方面的专家为企业管理人员进行专题讲座和培训，提升其管理能力。同时，对刚入职的财务人员需进行职前培训，在考核合格后，方可正式进入参与企业财务管理工作。

　　三、结语

　　综上所述，集团企业与子公司之间存在一定的矛盾与问题，因此应该加强对问题原因的分析，通过制定一致性的发展战略，加强预算管理、资金管理以及成本管理，切实发挥子公司的潜能，扩大企业的整体经济效益。